第２回 マネジメントの基礎知識
人的資源管理（＝ﾋｭｰﾏﾝﾘｿｰｽﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）
社会福祉のマネジメントは、一般産業にくらべて、制度・政策による制約条件が多く、個々の事業者がおこなうマネジメントには、一定の限界があります。しかし、経営管理者の使命は、そうした制度・政策の大きな流れを読みながら、自分たちは何を、どのようにおこなっていくのかといった意思決定をし、実践していくことだといえるでしょう。
制度・政策については、それぞれの関係資料を参照していただきたいと思いますし、もしも、そのような外部環境が各事業者の適切な運営を阻害するものであるとすれば、それは、社会福祉事業者の団体が取り組む問題であると考えます。
※介護事業者を取り巻く課題については、下記の資料等を参照ください。
「介護サービス事業の実態把握のためのワーキングチーム報告のポイント」
（厚生労働省のページへリンクしています。）
したがって、このコーナーでは、個々の事業者がマネジメントを遂行する上で参考となるような問題について解説していきたいと思います。 今回は、社会福祉事業に携わる職員をマネジメントすることの基本的な考え方を解説します。実務で出会う具体的な課題とその対処方法については、『介護サービス事業の経営実務』（第一法規刊）第６編などを参照してください）
１ 人的資源管理の体系
(1) 人的資源管理と経営戦略
社会福祉や医療、教育などのヒューマン・サービスの良否は、そのサービスを提供する職員にかかっているといっても過言ではありません。優秀なサービスを提供できる職員がいることと、その福祉事業の成長・発展は切り離せない関係にありますが、事業の成長と発展は、経営戦略というものに裏打ちされています。
経営戦略とは、その組織が何をおこなうのかの決定と、そのための経営資源（人、物、金）の配分に関するものです。したがって、福祉サービスの提供者に関する人材マネジメントは、経営戦略の視点から組み立てられなければなりません。
近年、経営資源としての職員という見方を強調する場合には、人事管理に代えて人的資源管理という用語が使われる傾向があります。
(2)人的資源管理の構成
人的資源管理は、次の4つのものからなります。
①優れた人材の採用
②採用した人材の能力を開発して育成する
③その働きぶりを評価し
④報酬を配分する
ただし、人的資源管理はその組織内だけで管理できるものではなく、社会的制約条件の影響を受けます。社会福祉の場合には、①他産業の採用事情、②人の配置数などを規定する関係法規、③報酬配分の原資となる収入の仕組みが公的に決められること、などがあげられます。
２ 採用と育成の基本方針
最近では多少違った動きも見られますが、わが国では、基本的には長期的な雇用を前提とした人的資源管理をおこなっています。この方針のもとでは、即戦力になる人材というよりは、
①長期間の勤続が期待できるか
②職場内教育を通して能力の向上が期待できる基礎的能力があるか
③長期間勤められるような協調性があるかどうか
が採用の基準になります。そして採用された後は、その職場で必要とされる能力が身につくような教育訓練がおこなわれます。
したがって、採用とその後の人材育成は一体の管理課題だといえます。そして、既存の人材と、必要とされる能力のギャップが内部の配置転換や教育訓練で埋められない場合には、外部からそれを埋められる能力をもった人材を採用します。
注意したい点は、教育訓練が経営上必要な観点からだけでおこなわれるものではないということです。従業員自身が描く、人生設計のひとつとしてのキャリアプランの欲求も満たすものでなければなりません。
経営上必要な人材の採用・育成と、従業員自身の成長の欲求を満たすような人的資源管理をめざしたいものです。
３ 評価の基準と意味
いうまでもなく、仕事は自分の自己満足を満たすものではありません。雇用された職員がおこなった仕事に関する評価は、経営管理全体の体系の中で適切におこなわれなければなりません。このことは、特定の人間が恣意的な評価をおこなわないということでもありますから、次の点を満たす必要があります。
①どのような理念を持って評価をおこなうのか
②どのような評価基準を用いるのか
③どのような方法と手順に基づくのか
④評価結果を何に活用するのか
評価制度は、人が人を評価するものですから、当然さまざまな限界があります。したがって、上記の4点に加えて、評価プロセスや評価基準を評価される側が知ることができる
⑤透明性が求められます。また、評価は職員にとっての賞罰ではなく、今の自分を知るための機会としてとらえてもらうことが必要です。そのためには、失敗を評価する減点主義ではなく、失敗を恐れずに挑戦する意欲をもってもらう
⑥加点主義を取り入れることも必要でしょう。
４ 賃金管理と仕事の責任・権限
ヒューマン・サービスの経営上の特徴は、人件費（賃金）が他の費用にくらべて多くを占めるということにあります。人が人に対してサービスを提供するのですから、当然、それにかかる費用が一番多くなります。医療では収入100に対して50～55くらい、社会福祉では65～70くらいになるでしょう。収入とのバランスが重要になります。
一方、賃金は、職員にとっては所得の源泉であり、生活の基盤となるものです。したがって、賃金の支払いはつぎの2つの面から考えなければなりません。
①経営の支払い能力からみて適正水準を維持するという事業の継続性の観点、
②職員の生活水準を世間並みに保証するという社会性の観点とです。
賃金の職員への配分については、総額でいくら支払うのかという
①総額管理がまずおこなわれ、総額が決まると、個々の職員にいくら支払うのかという
②個別賃金管理がおこなわれます。賃金はその職員に見合った額が支給される必要がありますが、何に「見合った」ものかというと、それは責任と権限に見合ったものということになるでしょう。ですから、賃金管理は、仕事の責任と権限をどのようにするのかということと、一体の問題なのです。
『人事管理入門』今野浩一郎 日経文庫 1996年
『人事管理入門』今野浩一郎・佐藤博樹 日本経済新聞社 2002年